PORTAFOLIO DE DERECHO

UNIDAD 1. COMPETIDORES.. 1UNIDAD 2. MISIÓN Y DIAGNÓSTICO.. 4UNIDAD 3. MENTE ESTRATEGA.. 8UNIDAD 4. LA MOTIVACIÓN.. 17UNIDAD 5. CLIMA ORGANIZACIONAL.. 21UNIDAD 6. DESARROLLO DE ESCENARIOS.. 22UNIDAD 7. PROSPECTIVA: ELEMENTO CLAVE DE LA PLANEACIÓN.. 23UNIDAD 8. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.. 25UNIDAD 1. COMPETIDORESAnálisis de los competidoresConsiste en un completo examen comparativo de su situación y la de sus competidores en el mercado. De dicho análisis se deducirán aquellas estrategias de posicionamiento que mejor funcionen y las recomendaciones estratégicas y soluciones para mejorar y superar a sus competidores.Una acción será estratégica si difiere de las prácticas emprendidas por los rivales. Así, realizar un análisis de competidores no tiene como fin determinar lo que la empresa debe copiar, por el contrario, es un punto de referencia para saber lo que debe hacer diferente y mejor que su competidor.A continuación se mencionan cinco puntos críticos que debe contener todo análisis de competencia.1. Identificación de los competidoresPreguntas clave: ¿Quiénes son competidores en la industria en que participa la empresa? ¿Quiénes no?Parecen preguntas fáciles de contestar, pero no siempre lo son. Ejemplos: ¿Compiten los restaurantes de comida rápida con los más formales? ¿Un fabricante de vidrio contra empresas del aluminio y del plástico? ¿La tabla-roca contra el block o el concreto? ¿Compite una constructora con sus contratistas? ¿Una agencia de publicidad sólo contra agencias del mismo ramo, o también contra imprentas especializadas, diseñadores gráficos y consultores en mercadotecnia?2. Identificación de los competidores potencialesPregunta clave: ¿Quiénes podrían ser (todavía no son) competidores en la industria en que participa la empresa?Ejemplos: ¿Le convendrá al fabricante de tabla-roca distribuir su producto compitiendo con sus propios distribuidores? ¿Le convendrá a un colegio de educación primaria y secundaria ofrecer también preparatoria, compitiendo así contra las universidades? ¿Puede una cervecera aprovechar su infraestructura de distribución, envasando agua purificada? ¿Podría un cliente o un proveedor integrarse y convertirse en competidor?3) Identificación de productos / servicios sustitutos actuales y/o potencialesPregunta clave: ¿Qué productos-servicios alternos podrían ofrecer una relación valor-costo más interesante para los clientes actuales o potenciales?La pregunta se refiere no sólo a la sustitución del producto ofrecido por la empresa, sino por el sector industrial. ¿Es la bomba ensamblada (es decir, una bomba con motor integrado) sustituta de los motores eléctricos para las bombas tradicionales y de agua? ¿Son las aguas minerales saborizadas sustitutas de los jugos?4. Determinación de aspectos críticos de la competenciaPregunta clave: ¿Cuáles son los principales factores que determinan el éxito de un competidor en su sector?En ocasiones las empresas están seguras ―con pruebas― de que su producto-servicio es mejor que el de sus competidores. Sin embargo los clientes siguen prefiriéndolos a ellos. ¿No será que la percepción de marca es más importante en dicha industria que la calidad intrínseca del producto-servicio? Otros ejemplos: ¿Ofrecer mayor variedad de productos ―cubriendo las diferentes necesidades del cliente― tiene ventaja contra un competidor especializado con un solo producto pero de mayor calidad? ¿Puede una empresa con mejor producto competir contra otra con mejor sistema de distribución? ¿Es la rapidez de respuesta al cliente más importante que las ‘relaciones con el cliente’ (la visita informal, la invitación al evento musical, los regalos)? Si bien todos los factores anteriores pueden tener peso en ciertas industrias, en otras, esos factores serán completamente diferentes. Las respuestas para cada industria, por consecuencia, serán divergentes.5. Análisis de cada competidorPreguntas clave: ¿Qué características críticas distinguen a cada competidor? ¿A qué segmento(s) se dirigen?Una vez identificados los competidores actuales y potenciales, el siguiente paso es sintetizar sus características distintivas en los aspectos críticos de competencia. Es importante identificar sus fortalezas, debilidades y estrategias. Así mismo, los segmentos de mercado a los que se dirigen. Si la empresa realiza una segmentación de mercado (no cualquier segmentación, sino una con valor estratégico), podrá elaborar un ejercicio de mapeo de competidores. Ello le permitirá conocer los segmentos que presentan mayor intensidad de competencia, los de menor nivel de competencia, los segmentos no descubiertos por los competidores, y los que representan mayor oportunidad para la empresa y mayor dificultad para los competidores.Conviene recordar que el análisis de la competencia por sí mismo no lleva a conclusiones absolutas. Cuando una empresa quiere saber sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas que enfrentará, requiere información de diversas fuentes. El diagnóstico interno, el análisis del mercado, el estudio de tendencias del sector industrial, y la influencia de factores no controlables son algunas fuentes de información. Todas complementan el análisis de los competidores.El análisis interno implica:Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en gran escala contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirla como:La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilización de las tropas es una táctica dentro de una estrategia más amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tácticos dentro de una estrategia global a largo plazo.Una guerra requiere la aplicación de una o más estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tácticas. La planificación quinquenal en una empresa exige la adopción de una estrategia, a la cual se unen los planes tácticos de cada uno de los años de ese período.Dicho análisis debe permitir:· Conocer los principales recursos y potencialidades,· Definir la posición competitiva,· Detectar las fortalezas,· Detectar las debilidades.En el diagnóstico del Análisis Interno puede seguirse la Cadena de Valor(Herramienta que permite analizar en que medida las distintas actividades primarias y de apoyo, contribuyen a la aportación de valor añadido a los servicios prestados y por tanto, a mejorar la posición competitiva), siendo sus aspectos críticos:Actividades Primarias:a) Logística interna.b) Operaciones.c) Logística externa.d) Marketing y ventas.e) Servicio.Actividades de Apoyoa) Aprovisionamiento.b) Tecnología e Investigación y Desarrollo.c) Recursos humanos y Organización.d) Infraestructuras.Valoración de la Posición CompetitivaSe dice que una organización posee una ventaja competitiva cuando alcanza una posición competitiva superior frente a uno o más competidores. La posición competitiva constituye un cálculo relativo del rendimiento, que en la práctica puede medirse comparando las capacidades intrínsecas de los competidores dentro de un entorno competitivo. Como ejemplo de capacidades empresariales podemos citar el diseño, producción, comercialización, venta y distribución de un producto. Tanto en el ámbito empresarial industrial, una organización puede valorar su posición competitiva presente y futura contestando las siguientes preguntas:Posición competitiva actual: ¿Quiénes son sus competidores actuales y qué capacidades tienen? ¿Cómo son las capacidades organizativas actuales en comparación con las de sus competidores? ¿Qué grado de asimilación, adaptación y mejora de sus capacidades actuales tiene su organización comparándola con las de sus competidores? ¿Qué probabilidad hay de que surjan nuevos competidores en un futuro próximo?Posición competitiva futura: ¿Quiénes son los competidores previsibles y cuáles son sus probables capacidades? ¿Cuándo se espera que aparezcan los nuevos competidores? ¿Cuáles son las futuras capacidades previstas de la organización? ¿Qué se puede hacer ahora para disuadir a los potenciales competidores futuros? ¿Qué se puede hacer ahora para crear una futura ventaja competitiva en el caso de que fracasara la disuasión?Las respuestas a estas preguntas determinarán la posición competitiva actual de una organización y proporcionarán una estimación de su posición competitiva futura. En algunos casos las respuestas no pueden ser nítidas porque implican incertidumbres, ambigüedades y una valoración de riesgos, que frecuentemente producen desacuerdos constructivos y estimulan el debate interno de una organización. Si se consigue el consenso en lo relativo a la existencia de una deficiencia competitiva - presente o futura -se podrá iniciar entonces un diálogo sobre las posibles líneas de acción a adoptar para mejorar la posición competitiva. Y una vez logrado el consenso sobre la necesidad de hacer cambios la transformación debe contemplarse como un medio para lograrlos.Preguntas:1.- Mencione los 5 puntos para el análisis de los competidores.2.- ¿En que consiste un análisis interno?3.- ¿Cómo aplica la posición competitiva para tu empresa?Respuestas:1.- Identificación de los competidoresIdentificación de los competidores potencialesIdentificación de productos / servicios sustitutos actuales y/o potencialesDeterminación de aspectos críticos de la competenciaAnálisis de cada competidor2.- En realizar un estudio de los diferentes recursos (financieros, humanos, tecnológicos, materias primas, mobiliario y equipo), evaluar la situación organizacional de los departamentos en cuanto a objetivos (eficiencia, eficacia, efectividad) y sobre todo, comparar el desempeño del ente económico con respecto a los años anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios. UNIDAD 2. MISIÓN Y DIAGNÓSTICOLa Misión de la EmpresaTeniendo en cuenta que el proceso de planificación estratégica comienza con la fijación clara, exacta y precisa de la misión de la empresa u organización [1], resulta imprescindible que los planificadores (entre los que se encuentran, empresarios, ejecutivos y mercadólogos) conozcan antes, cuál es la definición de misión, con la finalidad de que tengan el fundamento básico para iniciar la elaboración de una misión que sea capaz de mover a las personas a ser parte activa de lo que será la razón de ser de la empresa u organización.Definición de Misión:Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define la misión de la siguiente manera: "La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general" [2].La American Marketing Asociation, en su Diccionario de Términos, define la misión como el "propósito de una organización; el cual, es una función de cinco elementos: (1) la historia de la organización; (2) las preferencias actuales de la gerencia y/o de los dueños; (3) las consideraciones ambientales; (4) los recursos de la organización; y (5) sus capacidades distintivas"Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía", define el término misión como la "finalidad pretendida por una empresa o definición del papel que desea cumplir en su entorno o en el sistema social en el que actúa, y que real o pretendidamente, supone su razón de ser. Equivale a la palabra fin" [4].El Diccionario de Marketing de Cultural S.A. define la misión como "el origen, la razón de ser de la corporación; el cual, se ve influenciada en momentos concretos por varios elementos, como ser: La historia de la empresa, las preferencias de la dirección y de los propietarios del negocio, los factores externos o del entorno en que se enmarca, los recursos de que dispone y los puntos fuertes en cada momento" [5].En síntesis, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, planteo la siguiente Definición de Misión:La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.En concretoEs la razón de ser de la empresa, es el propósito o motivo por el cual existe... Es lo que le da sentido y guía para no salirse del camino.ü Permite guiarnos en el desarrollo interno y en la interrelación con el medio externo.ü Hacia el interior, constituye la base para formular objetivos, metas, prioridades, estrategias de acción y programas operativos.ü En cuanto al ambiente en que opera la empresa, proyecta una imagen clara del por qué de su existencia, ámbito o territorio en que opera, bienes que produce o servicios que ofrece, así como sus demandantes o clientes.¿ Qué factores se deben considerar para la declaración de la Misión ?1. Resolver opiniones divergentes. Los estrategas de la organización generalmente presentan opiniones encontradas, lo cual dificulta la conformación de la misión. No es fácil contestar a la pregunta:“¿cuál es nuestro negocio?”.2.- Orientación hacia el cliente. Las buenas declaraciones de misión identifican la autoridad que los productos de la empresa tiene para sus clientes, por eso por ejemplo, la declaración de la misión de AT & T es en torno a la comunicación y no a los teléfonos.Una Compañía solo puede resolver como proceder después de que haya determinado una respuesta explícita a la pregunta ¿Cuál es Nuestro Negocio (Misión)?Cuestionarla o redefinirla. No garantiza el éxito pero permite encontrar maneras diferentes de competir y obtener una ventaja competitivaABRIR MI PROPIA CAFETERIA SIN ESTAR EN EL NEGOCIO DEL CAFÉ SINO EN EL NEGOCIO DE CREAR EXPERIENCIAS DE CONSUMO DE LAS CUALES EL CAFÉ FORMA PARTE.Una manera de hacer el proceso de definición de la misión:1. Hacer una lista de todas las definiciones posibles.2. Evaluar cada definición de acuerdo a una serie de criterios: Si defino mi negocio como X, ¿Quiénes son mis clientes y que necesitan? ¿Puedo satisfacer las necesidades de mis clientes en una forma especial con relación a mis competidores? ¿estoy en capacidad de conservar una ventaja competitiva? ¿Es mi definición del mercado atractiva?..3. Elegir una definición. Paso crucial.4. Completar su pensamiento preguntándose ¿Si un competidor volviera a definir mi negocio, ¿Cuál sería su nueva estrategia? ¿Qué pasa si un competidor define de otra manera el negocio?Otra manera de hacer el proceso de definición de la misión:actores se deben considerar para la declaración de la Misión ?1. Involucrar a la mayor parte de los gerentes, ejecutivos o mandos directivos, con el objeto de que participen y sea medio de fomentar el compromiso para su logro.2. Seleccionar varios artículos sobre declaraciones de misiones y solicitar a todos los lean para tener información básica.3. Solicitar que cada uno prepare una declaración de misión.4. Formar grupos de discusión con el objeto de elaborar o modificar las propuestas. (Se puede contratar algún agente u asesor externo para dirigir el proceso y ayude a redactar las palabras correctas)5. Escoger y consensuar la definición de una.Ejemplos:La misión de Dell Computer es llegar a ser la empresa de cómputo más exitosa en el mundo al proporcionar la mejor experiencia al cliente en los mercados donde servimos. Al hacerlo así, Dell satisface las expectativas del cliente en cuanto a mejor calidad, tecnología líder, establecimiento de precios competitivos, responsabilidad individual y corporativa, mejor servicio y apoyo en su clase, capacidad de adaptarse a las necesidades, ciudadanía corporativa superior y estabilidad financiera.La misión de PepsiCo es incrementar el valor de la inversión de nuestros accionistas. Esto lo logramos a través del crecimiento de las ventas, los controles de costos y la inversión inteligente de los recursos. Creemos que nuestro éxito comercial depende de proporcionar calidad y valor a nuestros consumidores y clientes; ofrecer productos seguros, saludables, eficientes económicamente y sólidos en el aspecto ambiental; y proporcionar un rendimiento justo a nuestros inversionistas al mismo tiempo que nos adherimos a las normas de calidad mas elevadas.DiagnosticoLa salud:Independientemente de que no tengamos síntomas aparentes y de que nuestras condiciones físicas y mentales luzcan normales, la mejor manera de despejar dudas, es tomar medidas preventivas o correctivas que contribuyan a mantener nuestra buena salud.En todo caso la primera de estas medidas es un diagnóstico general.De manera análoga a cualquier ser vivo, una manera de mantener la salud, de aumentar la expectativa de vida manteniendo la calidad de la misma, en una organización, es a través del Diagnóstico Organizacional y la Ejecución.¿Realmente conoce Ud. qué sucede en su organización?.En cualquier organización cuando no se conoce las fallas ocultas de alguno de sus elementos fundamentales, se corre el riesgo de perder dinero.Diagnóstico OrganizacionalEl Diagnóstico Organizacional es un proceso de gestión preventivo y estratégico.Constituye un medio de análisis que permite a la empresa pasar de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada dirección.Por otro lado puede usarse como un proceso de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir los signos vitales.Si en alguna de las áreas operativas y funcionales de la organización, las decisiones que se toman y los criterios con que se gestionan no son los correctos, se corre el riesgo de afectar negativamente la capacidad de la empresa de generar beneficios.¿Qué es un Diagnóstico?El diagnóstico es una herramienta de la dirección para recabar información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones.Enfoque del DiagnósticoEl diagnóstico colabora con el empresario en tres niveles para: la detección de problemas, la búsqueda de soluciones parciales y el análisis estratégico. La detección de problemas es un primer paso, pero por sí solo no genera ningún cambio en la empresa. En el segundo nivel, el diagnóstico aporta guías para el logro de mejoras incrementales de corto plazo.Y por último, el diagnóstico estratégico se enfoca en los cambios del entorno y en la necesidad de integrar los esfuerzos de mejora para lograr cambios radicales en el desempeño de la organización.La eficaz gestión de una empresa constituye un ciclo dinámico y continuo que se alimenta a sí mismo.COBERTURA DEL DIAGNOSTICOEste diagnóstico empresarial, incluye la evaluación de dos grupos de elementos:1.- Los Recursos: La base tangible en la cual descansa la operatividad práctica de la empresa, tales como:-Instalaciones Productivas.-Disponibilidad Financiera.-Personal.2.- Potencialidades estratégicas: Aquellos elementos que determinan la forma en que la organización es capaz de explotar sus recursos y lo que ella puede llegar a ser en el futuro, tales como:-Capacidad de dirección.-Visión de Futuro.-Capacidad de innovación.-Trato con el cliente.-Cultura Organizacional.-Estructura Organizativa.La finalidad del diagnóstico es crear las condiciones necesarias para consolidar los diferentes aspectos de la empresa a fin de lograr el éxito en sus mercados.ConclusionesDado que los resultados contables de una empresa son el resultado de las actividades, funciones y estructuras que le permiten operar, se debe considerar tan importante medir los números finales como medir y evaluar las actividades, funciones y estructuras que permiten que se llegue a ellos.Referencias:1]: Del libro: Marketing, 10a Edición, de Kotler Philip, Armstrong Gary, Cámara Dionisio y Cruz Ignacio, Prentice Hall, 2004, Pág. 43.[2]: Del libro: Negocios Exitosos, de Fleitman Jack, Mc Graw Hill, 2000, Pág. 37. [3]: Del sitio web: MarketingPower.com, de la American Marketing Asociation, URL= http://www.marketingpower.com[4]: Del libro: Diccionario de Economía, Tercera Edición, de Simón Andrade Espinoza, Editorial Andrade, Pág. 417.[5]: Del libro: Diccionario de Marketing, Edición 1999, de Cultural S.A., Pág. 216.[6]: Del Sitio Web de la Real Academia Española: http://www.rae.es/UNIDAD 3. MENTE ESTRATEGAINTRODUCCIÓN.No existe en realidad magia Japonesa en la realización de los negocios. Muchas empresas Japonesas año tras año se las arreglan para incrementar su participación en el mercado y para crear riquezas, a pesar de sus desventajas logran este cometido ya que poseen una razas de estrategas naturales o instintivos, que quizás nunca tomaron un curso o leyeron algún libro sobre estrategias, pero tiene un conocimiento intuitivo de lo que son los elementos básicos del proceso estratégico.Tanto en Japón como en Occidente esta raza esta siendo desplazada por planificadores estratégicos y financieros, racionales y metódicos. Los promotores de estrategias audaces y ambiciosas se encuentran desplazados, tildados de perdedores, en tanto las distinciones se otorgan a los que se encuentran más preparados para trabajar dentro del sistema, por ello quienes tienden a sobresalir son los analistas y los innovadores.A medida que han ido floreciendo los procesos de planificación se han marchitado el pensamiento estratégico. Si la mente del estratega se contrapone a tal grado a la cultura de la corporación ¿cómo puede una compañía ya institucionalizada recuperar su capacidad para concebir y ejecutar estrategias financieras creativas?. La contestación a la que llego el autor involucraba la formación dentro de corporación de un grupo de jóvenes (“Samuráis”) que por una parte actuaría como auténticos estrategas dando rienda suelta a su imaginación y sentido empresarial para producir ideas audaces e innovadoras, y por la otra servirían como analistas a nivel ejecutivo probando, dirigiendo y asignando prioridades a las ideas y proporcionando asistencia de alto nivel.Esta solución no podría adaptarse a la circunstancia de la compañía Norteamericana o Europea típica; y aunque no existe una formula secreta para inventar una buena estrategia, si existen ciertos conceptos y enfoques específicos que pueden servir para que cualquier persona llegue a desarrollar excelentes ideas tácticas.DATOS DEL AUTORKenichi Ohmae nació en la isla de Kyushu en el año 1943; actualmente reside en Yokohama con su esposa e hijos.Como consultor de alta gerencia, escritor y conferencista, ha sido descrito como el “Señor de la estrategia” en su Japón natal, donde preside las oficinas de Mc KINSEY & COMPANY, firma internacional de consultores.Algunas de las corporaciones Japonesas mas famosas solicitan con regularidad su ayuda para establecer estrategias de competencias; su accesoria tiene además una fuerte demanda por parte de compañías multinacionales Norteamericanas y Europeas.CAP 1: Análisis el punto de partida.El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico. Al enfrentarse a problemas o situaciones que parecen constituir un todo, el pensador estratégico los divide en sus partes constitutivas, para descubrir su significado y los vuelve a ensamblar para maximizar sus Ventajas, usando un pensamiento no lineal.El acercamiento a la mejor solución posible solo puede provenir de una combinación de análisis racional y de una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal.La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el punto critico de la situación.El planteamiento de un problema deba orientarse a la obtención de una posible solución, de esta forma el análisis objetivo puede suplantar a las discusiones emocionales. Si las preguntas adecuadas se formulan orientándolas hacia una solución, y se realiza los análisis apropiados, lo más seguro es que la respuesta final sea la misma y que se llegara más fácilmente a un veredicto bien definido. Cuando los problemas se definen mal o se entienden confusamente, la mente con precisión.El método que utilizan los estrategas con frecuencia en el proceso de abstracción incluye:• Emplear medios para especificar los aspectos en los cuales una compañía se encuentra en desventaja con respecto a sus rivales .• Clasificar estos puntos en fenómenos concretos• Agruparlos a través de un denominador común.• Se examina cada grupo como unidad (abstracción).• Se determina el enfoque concreto y especifica la acción.Como son raras las personas que poseen el poder instintivo de detectar los puntos críticos; el problema o asunto puede dividirse en uno o más sub.-asuntos, este proceso se repite varias veces hasta que cada asunto individual sea manejable a nivel humano y se puedan detectar los puntos críticos (este proceso tiene gran semejanza con los métodos que se utilizan en la programación de computadoras y en los árboles de decisión)Cuando una empresa posee problemas estos se reflejan en la reducción de utilidades ( o del potencial de futuras utilidades); si se reconoce la gravedad de los síntomas , la alta dirección de la empresa deseara probar cual es la causa del problema .Para esto se podrá utilizar un diagrama de utilidades.Ninguna estrategia de negocios adecuada puede formularse si solo se basa en conocimientos o análisis fragmentarios; la formula más confiable para obtener éxito es combinar complementariamente el método analítico con la elasticidad mental llamada pensamiento estratégico.Cap.2: Cuatro rutas hacia la ventaja competitiva.Las estrategias tratan sobre la ventaja competitiva, esto es lo que la distingue de los demás tipos de planeación.La estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con los de sus competidores en la forma mas eficaz para obtener una ventaja sostenible sobre estos.Básicamente existen cuatro caminos para fortalecer la posición de una compañía frente a la de sus rivales:• Competir con sabiduría: consiste en identificar los factores clave de éxito de la industria o del negocio en cuestión, y después realizar una inyección de recursos concentrados en el área en que la compañía tiene mayor oportunidad de ganar una ventaja estratégica.• Superioridad relativa: consiste en utilizar la tecnología, la rentabilidad de la fuerza de ventas, etc, de sus productos que no compiten directamente con los objetivos de los competidores, o utilizar cualquier otra diferencia en los activos entre la empresa y sus rivales.• Iniciativa agresiva: consiste en desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan la forma de hacer negocios en la industria o el mercado, con miras de cambiar las reglas de juego y obtener una ventaja competitiva.• Grados de libertad estratégica: consiste en logra el éxito en la lucha competitiva mediante el despliegue de innovaciones, aun en casos de intensa competencia dentro del mismo ramo o sectorCap N º 3: Concentrarse en los factores claves.Si los dedicamos a asignar recursos en la misma forma que nuestros competidores nunca obtendremos ventaja alguna.El estratega cuenta con dos enfoques, el primero consiste en seccionar el mercado con el mayor grado posible de imaginación, para identificar sus segmentos claves; el segundo radica en descubrir que distingue a las compañías de éxito de las que no lo tienen analizando la diferencia entre ambas.Ahora bien no basta con la identificación de los F.C.E; el estratega debe tener el valor de apostar y aceptar los riesgos implícitos, esta puesta es el angosto pasadizo por el cual debe pasar la compañía si desea adquirir superioridad en el exigente campo de los negocios competitivos sobre todo en una competencia frontal.Cap.4: Construir una superioridad relativa:A pesar de que pocas líneas de producción son iguales , debería ser posible para cualquier compañía la comparación de sus productos y los de la competidores, con objeto de identificar las características únicas de sus productos sobre las que podría basarse el incremento de sus participación en el mercado. Una forma de lograrlo es utilizar la ingeniería reversa , analizando las diferencias con la finalidad de establecer donde se podría lograr cierta ventaja relativa, en precio o en costos .Uno de los obstáculos más grandes que se presentan a unas compañía que trata de competir con los gigantes ya establecidos, aparte de los prodigiosos esfuerzos de ventas que tales gigantes pueden desplegar es el de soporte primario.Cap.5: Búsqueda de iniciativas agresivas :Las armas del estratega son el pensamiento táctico, la consistencia, y la coherencia, con estas y contando con un grupo gerencial pertinente el estratega se dispone a idear un método para aclarar la confusión y abrir el cuello de botella que ha llevado a la compañía a las actuales dificultades.Para romper el estancamiento el estratega debe tomar medidas muy drásticas, el primer paso consiste en postular que la compañía debe haber llegado a sus actual estado de estancamiento por apegarse a lo que inicialmente fue la clave de éxito para un producto o mercado dado, luego se realiza un minucioso análisis para ver si se han mantenido los F.C.E. en la realidad desafiando el sentido común de la industria; los resultados de este tipo de cambio en la dirección del pensamiento estratégico pueden ser espectaculares Cap N º 6 Aprovechamiento de los grados estratégicos de libertad.El concepto de grados de libertad estratégico se relaciona con la libertad para realizar movimientos estratégicos que existen respecto a un F.C.E.Para aprovechar los grados estratégicos de libertad se debe:• Seleccionar los puntos críticos (función objetivo).• Determinar la acción o casos pertinentes para alcanzar la función objetivo.• Combatir en múltiples frentes.• Pronosticar los movimientos que pueden realizar los competidores.• Segmentar el mercado por objetivo de los usuarios.Cap N º 7: Secretos de la visión estratégica.Los ejecutivos de una empresa pueden sufrir de una visión estratégica de tipo túnel; o sea que entre mas fuerte son las presiones y mas necesario y urgente es una amplitud de visión, mayor es el peligro de que su visión mental se estreche. Esto parece suceder sobre todo al hombre de negocios obsesionado con la idea de triunfar que todo lo ve en términos de éxito o fracaso; el todo o nada es una falacia , el pensamiento estratégico debe romper ese limitado campo visual, para ello debe estar respaldado por el uso diario de la imaginación , y por constante entrenamiento en los procesos lógicos del pensamiento y del planeamiento.El verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad a los cambios en la situación que confronta la compañía.En la formulación de la estrategia uno de los peligros que se corren es el perfeccionismo; no tiene sentido tratar de elaborar la estrategia perfecta si no que bastara con una estrategia que sea marginalmente superior, capaz de aprovechar las oportunidades. Tampoco se debe caer en la perfeccionista observación por todos los detalles ya que conduce a la compulsión de analizar y al temor de asegurarse que es lo que debe hacerse, teniendo desconfianza a todas las respuestas definitivas.Paradójicamente, aquel gerente que haya logrado liberarse del perfeccionismo deberá llevarlo a la practica en otro sentido; pero si el pensador estratégico puede generar una conciencia de lo que seria un estado ideal de los negocios, aun si en el presente es inalcanzable, se lograran liberar los obstáculos.En fin, el pensamiento estratégico es una cuestión de actitud; el secreto radica en hacer que las personas piensen: ¿qué podemos hacer? En ves de ¿qué no podemos hacer?.Cap 8: Triangulo estratégico.Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios deben tomarse en cuenta los tres principales participantes:• La corporación• El cliente.• La competenciaLa tarea del estratega consiste en lograr un desempeño superior, en relación con la competencia en los F.C.E del negocios; al mismo tiempo debe estar seguro de que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporación con las necesidades de un mercado claramente definidas; esta combinación debe ser más sólida que los rivales.Para una compañía compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes es obvio que deberá tratar con más de un cuadro estratégico y que habrá que desarrollar más de una estrategia. Por esta razón se elaboran unidades de planeación estratégica que cuentan con total libertad de operaciones frente a los tres participantes.A crear las unidades de planeación estratégicas el estratega necesita una perspectiva amplia para poder contemplar la competencia en su totalidad y debe evitar cualquier problema en la definición de dichas unidades.Cap 9: estrategias basadas en el cliente.• Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como para que la corporación ofrezca productos o servicios diferenciados.• Segmentación por cobertura de clientes: es otra forma de segmentar el mercado que provine de las propias circunstancias de la corporación; surge generalmente de un estudio de equilibrio entre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la corporación consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geográfico o de canales de distribución, con el objeto de que sus costos de comercialización le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia.En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporación y sus competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un extenso período, la eficacia de determinada segmentación inicial ira declinando, haciendo necesario cambio en la segmentación del mercado, cambios estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias.Cap. 10: Estrategias basadas en la corporación• Identificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir con éxito en una industria determinada; la conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la participación del mercado. Para que la corporación pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y tal vez podrá colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre.• Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporación deberán distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las estrategias funcionales están relacionadas con la decisión de producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeño funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevención de errores.Cap. 11 Estrategias basadas en los competidores:Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones.Algunas de las estrategias basadas en la competencia son:• El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas da como resultado un sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.• Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta por luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales.• Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras más económicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campañas publicitarias para obtener alguna ventaja.Cap 12: Estrategia corporativa:Existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto, conglomeradas y diversificadas. La estrategia de una compañía de un solo producto que no planea diversificarse es idéntica a la estrategia de una unidad de negocios. Por su parte los conglomerados y las corporaciones diversificadas constituyen un campo muy diferente; en tanto el conglomerado trata de maximizar los beneficios para el accionista a través de medidas financieras, y la compañía diversificada va más allá tratando de maximizar la riqueza de la corporación mediante la explotación de sinergias producto del cruzamiento de sus puntos fuertes entre sus distintos negocios. Una compañía diversificada que no cuente con este tipo de sinergia a través de sus diferentes negocios no es otra cosa que un conglomerado que maneja un conjunto de negocios distintos, un conglomerado se limita a su propósito de ganar dinero.Debido a la dificultad de que cualquier compañía comprada logre hacer suyas la cultura corporativa y el sistema de valores de la empresa compradora, muchas corporaciones diversificadas, que entre sus divisiones operativas cuentan con muchas empresas compradas, han perdido con el tiempo las esperanzas de lograr la unificación de los puntos fuertes de todos sus negocios; esta carencia ha provocado que las compañías diversificadas terminen comportándose como si fuesen conglomerados, aplicando la administración de portafolio del producto.Una empresa diversificada cuenta con las siguientes unidades:• Oficinas centrales corporativas• Sector estratégico• Unidades estratégicas de negocios• Unidades estratégicas de planeación• Segmento producto mercadoDurante los años ´70 los conglomerados se fueron transformando en buscadores de oro (utilidades); ahora que estas compañías han comprobado su incapacidad para desarrollar negocios atractivos en mercados importantes en competencias con otras que conocen mejor el negocio; el centro de interés se ha ido desplazando hacia los puntos fuertes.Los recursos gerenciales con los que cuenta una corporación va más allá del dinero, ya que incluye también a las personas y las cosas; los japoneses consideran que una dirección corporativa racionalizada se logra cuando estos tres recursos están en equilibrio.Estos recursos son claves en el A.P.P para alcanzar las metas corporativas.En conclusión podemos decir que una gran compañía diversificada debe tratar de establecer una posición de liderazgo, ya sea en costo o calidad, mediante sinergias que provengan de los recursos funcionales compartidos.Cap. 13 Comprensión del medio ambiente económicoTodos los esfuerzos realizados por el estratega no tendrán ningún valor en tanto no tome en cuenta, en toda su extensión y con todo cuidado, las amplias corrientes de cambios económicos.Durante la década de los ´80 hubo cinco tendencias económicas clave:• Persistencia de crecimiento económico lento.• Maduración del mercado de la industria y estancamiento económico• Distribución desigual de los recursos económicos (tomando como recursos a la mano de obra, tierra, capital, la iniciativa empresarial, los materiales y la tecnología).• Crecientes complejidades internacionales (obligan a la empresa a transformarse en una empresa mundial)• Inflación irreversible (problemas con la depreciación)Puesto que no es posible predecir el futuro, el desarrollo de una respuesta estratégica debe empezar con el presente; considerando:• Demanda de reemplazo• Desplazamiento internacional• Nuevo orden económico• Ciclo de vida aceleradoCap. 14 Manejo del cambio estratégicoAdemás de las amplias tendencias económicas que analizamos anteriormente, los importantes cambios registrados actualmente por la estructura de la industria mundial influirán en las posibilidades de éxito de la mayor parte de las estrategias de negocios.Todavía no se comprenden totalmente todos estos cambios; algunos continúan siendo desconocidos para la mayoría de los directivos; un conocimiento de estos acontecimientos puede agregar una vital dimensión de realismo al pensamiento del estratega y proporcionar una perspectiva global a su tarea de planeación.Cuando menos existen siete cambios principales que caen dentro de esta categoría:• Del dominio de la mano de obra al dominio del capital ( como resultado de aspectos tales como la tecnología de producción, automatización, centros de producción operados por robots y controles numéricos)• De multinacionales a multilocales ( todas las corporaciones que acostumbraban a instalar sus operaciones en los lugares donde podían conseguir mano de obra barata y dirigían su atención gerencial a la reducción de los costos variables; ahora están concentrando sus operaciones en menos lugares y en donde cuentan con mercados locales lo bastante grandes; como consecuencia los países en desarrollo se rezagaran).• El juego de cambiar de costos fijos a costos variables (industrias cuyos costos eran tradicionalmente fijos, como la del cemento, textiles, plásticos y petroquímicos; ahora se están volviendo industrias de costos variables por el encarecimiento de sus materias primas y de lo energéticos).• Del acero a la electrónica (se esta produciendo un cambio gradual de la industria hacia la industria de la electrónica como base de la prosperidad, esto se observa y advierte en U.S.A y Japón con las industrias relacionadas con las computadores y las comunicaciones).• Cambios en la definición de las unidades de negocio (a medida que aumenta el contenido electrónico de muchos productos diferentes, la clara delimitación entre los distintos negocios empieza a desvanecerse).• Cambios de la administración financiera de internacional a local (el sexto gran cambio estructural que afectara a las operaciones operativas durante la década de los `80 es la descentralización de la administración financiera en Japón debido a las disparidades del tipo de cambio nominal).• De los sistemas a los seres humanos (el ultimo cambio que el estratega debe tomar en cuenta es la modificación en el sistema de valores corporativos y la identidad de la corporación. Las empresas japonesas toman en cuenta a su gente como miembros, no como simples empleados, promoviendo un sistema de valores común).El resultado de la suma de estos siete cambios es la señal de que muchas teorías, conceptos y marcos de trabajo gerenciales se están volviendo obsoletos o no logran adaptarse a los cambios dinámicos; por ejemplo la preocupación por tener buenos negocios no basta para sostener el crecimiento, se debe estar preocupado por crear nuevos negocios.Cap. 15: Japón mitos y realidades.Los verdaderos diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales se analizan mejor clasificándolos en cuatro rubros:El concepto de corporación es fundamentalmente diferente en Japón:Antes de la segunda guerra mundial Japón copiaba sus sistemas corporativos de los accidentales. Luego de la guerra prácticamente no existía nada con lo que se pudiese iniciar una corporación; algunos ingenieros (capacitados para crear tanques, aviones y barcos) se unieron a un puñado de gerentes de las compañías capitalistas (Zaibatsu) anteriores a la guerra para dar inicio a pequeñas fabricas que producían artículos de primera necesidad. Estas empresas tomaban a trabajadores capacitados, pero carecían de dinero para pagar sus salarios y, por ello, la mayor parte se les pagaba con alimentos; algo que en esos días era más importante. En cierta forma esas compañías embrionarias parecían más comunidades que corporaciones. Muy pronto, algunas de esas comunas empezaron alcanzar éxito; pero su futuro se veía incierto hasta que estallo la guerra de Corea, obtuvieron ganancia que rápidamente invirtieron, los trabajadores se convirtieron en asalariados y los japoneses depositaron sus ahorros en los bancos, los cuales a su vez, prestaban con liberalidad a las corporaciones que deseaban invertir para seguir creciendo. La mayor parte de estas compañías retuvieron a los habitantes originas les de la comuna como próceres fundadores y esta tipo de actividad pueblerina se ha conservado casi intacta hasta la actualidad. Solo bajo esta perspectiva histórica se puede comprender que el punto importante radica en que el “Sistema Japonés”, con su empleo de por vida, sus promociones por antigüedad y sus sindicatos complacientes, es consecuencia de crecimiento comunitario de post-guerra, y no de alguna estrategia.Para el empresario japonés organización significa gente:El concepto de organización esta copiado del ejercito, los japoneses copiaron este concepto de las corporaciones occidentales, pero en forma que ya que la sustancia continua siendo japonesa (comunal). Comúnmente en occidente si una persona resulta un estupendo ejecutante y el puesto le resulta chico abandonara la compañía o será promovido a un puesto más alto; de esta forma una compañía nunca llega a estar integrada por gerentes que excedan las calificaciones requeridas (el tan conocido principio de Peter), es justamente esta razón por la que no logra reaccionar los cambios ambientales con tanto éxito como las corporaciones japonesas. El elemento clave parece ser que cada corporación debe manejarse en una forma democrática y humana, como una organización “de, por y para” personas; por otra parte la experiencias de las grandes compañías japonesas confirma el buen juicio de depender de las contribución e iniciativa de los individuos o grupos para lograr mejoras, innovaciones y energía creativa, contando con muchos mecanismos para el desarrollo de las capacidades individuales.Otro de lo factores claves de una organización japonesa viene a ser la trayectoria profesional en la que cada recién llegado comienza por donde esta la acción y muy pocas veces donde su capacidad mental parece predestinarlo.En Japón el gobierno actúa como entrenador no como capitán:Japón debe importar materias primas, agregarles valor y exportarlas, con los cuales obtiene la ganancia necesaria para poder comprar la comida en el exterior y no morirse de hambre; esta tesis es la esencia vital de la naturaleza obsesiva por el trabajo de los japoneses. Una población de 100 millones de habitantes dedicada auténticamente al trabajo representa una victoria monumental para el sistema educativo de cualquier país, aun cuando no se trata de una política oficialmente establecida, el gobierno esta dedicado a crear un país con un sistema de valores unificados.El sistema educativo hace hincapié en la armonía del grupo, evita el surgimiento de héroes y supertrabajadores; a los niños más dotados se les enseña a utilizar su inteligencia para suavizar las relaciones interpersonales y para ayudar a sus compañeros de más lento aprendizaje, precisamente el tipo de talento que se requiere de un destacado ejecutivo corporativo japonés hoy en día. Por el contrario la educación occidental se basa más en el individualismo. Este perspicaz papel de entrenador desempeñado por el gobierno ha sido evidente desde un principio, por medio del aliento a las inversiones, al respaldo de programas de investigación y desarrollo vitales, y estimulando a las industrias.La idea central de una estrategia es cambiar el campo de batalla:Japón logro cambiar el campo de batalla de la guerra, pasando del campo al comercial, manejando con estrategias, muy a como se harían en occidente la tecnología, los conceptos de comercialización y los fondo de capital, por ejemplo:• Utilizar tecnología con alto grado de innovación para ahorrar recursos y competir con éxito en el mercado internacional.• Manejar de manera cautelosa la mercadotecnia.• El financiamiento de las corporaciones provino de la fobia del gobierno japonés a los capitales extranjeros.• Los japoneses siempre tienden a buscar nuevos campos de batalla en los cuales competir no luchando de frente a frente con los gigantes occidentales.Cap. 16: Toma de decisiones a futuro: siempre deben cumplirse cinco pasos en la toma de decisiones.• Definición con claridad del dominio del negocio (misión y objetivos)• Construcción del escenario estratégico (las fuerzas en pugna en el ámbito del negocio deben extrapolarse el futuro, y se debe establecer una hipótesis lógica acerca del escenario con mayores probabilidades de aparecer).• Confrontación frente a las opciones criticas (de todas las opciones estratégicas solo unas cuantas pueden elegirse, una vez hecha la selección deben desplegarse con audacia y temeridad el personal, la tecnología y el dinero).Una medición realista del progreso (la estrategia de la compañía deberá desarrollarse de acuerdo con el ritmo en que valla disponiendo de recursos, en vez de saturarse).Ceñirse a lo elemental (la dirección deberá apegarse a los supuestos básicos que respalde la selección estratégica original en tanto sigan siendo validos. Pero si las situaciones cambiantes lo demanden, deberá estar preparada para modificar hasta el propio rumbo de la empresa).Cap. 17: ¿Existe la formula del éxito estratégico?:El desarrollo de una estrategia de negocio debe aplicar la misma reilación de la formula de Tomas A. Edison para producir un invento genial: “1 % de inspiración y 99 % de transpiración”.Esa parte de inspiración es fundamental para que las estrategias no solo sean estereotipos aplicados metodológicamente.Esta inspiración creativa puede aprenderse cuando están todos los ingredientes personales necesarios presentes (voluntad, sensibilidad, receptividad) mediante el ejemplo.El estratega de negocio debe reconocer por lo menos tres importantes restricciones:1. Realidad2. Receptividad (oportunidad)3. RecursosEstar a tono con las tres “R” es una condición previa necesaria, pero no basta para encender la chispa del genio creativo en nosotros; se hacen necesarios otros elementos como:• Una carga inicial (visión, enfoque, fuerza interna)• Una antena direccional (percepción sensible)• Capacidad para tolerar la estática (poder implantar la estrategia con éxito a pesar de la resistencia). Kenichi OhmaeReferencia:Bibliografia: La mente del estega, de Kenichi OhmaeUNIDAD 4. LA MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN"DECISIÓN DE INICIAR Y PERSISTIR EN UN DETERMINADO NIVEL DE ESFUERZO PARA REALIZAR UNA TAREA."Otras definiciones de Motivación:Modelos de motivación.Modelo de Expectativas.- Sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivación se requiere conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerloModelo de Porter y Lawler.- Menciona que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa.Modelo integrador de Motivación.- Combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.MODELO MOTIVACIONAL:Motivación y satisfacción laboralTeorías de la motivación laboralExisten 2 tipos de teorías, las centradas en el contenido, y las centradas en el proceso; (de momento sólo las vamos a nombrar escuetamente).Las centradas en el contenido son:Jerarquía de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de que todos los individuos tienen cinco necesidades básicas que desean satisfacer; fisiológicas, de protección, sociales, de consideración y estima y de auto desarrolloNecesidades aprendidas de McClelland; que investiga tres necesidades que impulsan la conducta humana; logro, poder y afiliación.Modelo Jerárquico de Alderfer; basa sus investigaciones en el modelo de Maslow. Las necesidades básicas están englobadas en tres niveles; de existencia, de relación, de crecimiento o desarrollo personal.Teoría de los dos factores de Herzberg; Ambientales y motivadores.Las centradas en el proceso:Teoría de la equidad de Adams; sostiene que en el entorno laboral, los individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan a la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa (salidas).Teoría de las expectativas de Vroom; que se basa en dos premisas; 1-Las personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende de su desempeño el conseguir o no las recompensas deseadas. 2-Existe una relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el rendimiento de trabajo.Teoría del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres variables centrales; estimulo, respuesta, recompensa.Teoría del establecimiento de metas; el sujeto debe ser consciente de la meta, y debe aceptar que la meta es algo por lo que desea trabajar.Motivación intrínseca y extrínseca.Tipos de motivación laboralLa mejora de las condiciones laborales:Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos, los relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral.El enriquecimiento del trabajo:Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación y el diseño de tareas limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria. Ésto es lo que hay que evitar.La adecuación persona /puesto de trabajo:Esta técnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que además, esté motivada e interesada por las características del mismo.La participación y delegación:Esta técnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones más eficaces.El reconocimiento del trabajo efectuado:Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situación puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores.Evaluación del rendimiento laboralConsiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. Esto supone un importante estímulo motivador.El establecimiento de objetivos:La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo periódico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto. Así mismo existe una revisión periódica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos.Motivación a los empleadosLos empleados motivados son aquellos que consideran que su trabajo les ayuda a alcanzar sus metas importantes.Hay distintos sistemas de motivación que se utilizan en la actualidad.Modelo de Expectativas (Vroom).La motivación es producto de 3 factores:1) Valencia (que tanto se desea una recompensa).2) Expectativa (la estimación de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso).3) Instrumentalidad (Medios y Herramientas) (la estimación de que el desempeño llevara a recibir la recompensa).ValenciaEs el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es única para cada empleado, esta condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo en la medida que las necesidades antiguas queden satisfechas y aparezcan otras nuevas.La valencia puede ser negativa o positiva, con un rango entre –1 y +1.ExpectativaEs el grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá la realización de una tarea. Se presenta en forma de probabilidades (Valor entre 0 y 1).Aumenta la evaluación de la expectativa la auto eficacia del individuo (la creencia de que se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el trabajo) y la disminuye el fenómeno de impostor (considerar que no se es tan capaz como se hace ver a otros).InstrumentalizadEl empleado realiza una evaluación de la probabilidad de que la empresa valore su desempeño y le otorgue recompensas. (Valor entre 0 y 1). Si evalúa que las promociones son en base al desempeño, la instrumentalizad tendrá una calificación alta.Como funciona el modelo:La combinación de estos 3 elementos produce la motivación, en distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores.Cuando la valencia es negativa, se habla de evitación, el empleado quiere evitar conseguir algo. Y la fuerza del comportamiento para evitar algo depende de los otros factores.Según este modelo, entonces, hay dos caminos posibles a fin de motivar a una persona:1) Reconocer e intentar afectar la percepción de las recompensas, la valencia y la probabilidad de recibirlas2) Fortalecer tanto el valor real de las recompensas como la conexión entre esfuerzo y desempeño y entre desempeño y recompensas.El papel de la PercepciónLa reacción ante las recompensas se filtra por la percepción de cada persona, que es la visión del mundo que esta tiene y que está fuertemente influida por los valores personales.Por ello, los gerentes no pueden motivar en base a afirmaciones racionales sin considerar que las personas actúan de acuerdo a como ven los hechos y no como a los ve la gerencia. Siempre se debe motivar en base a las necesidades de los empleados, pues es muy difícil que acepten esquemas motivacionales que la administración desea que tengan.El impacto de la IncertidumbreLa conexión entre esfuerzo y recompensa final es incierta. El empleado no está seguro si recibirá finalmente la recompensa y por otra parte hay resultados primarios y secundarios a su acción que también son inciertos pues dependen de otros.Contribuciones y Limitaciones del ModeloContribuciones: es una valiosa herramienta para ayudar a los gerentes a pensar en los procesos mentales a través de los cuales se da la motivación. Presenta a las personas como seres pensantes cuya percepción, ideas y estimaciones de probabilidad tienen poderoso efecto en su conducta. El modelo valora la dignidad humana.Limitaciones: No ha sido probado del todo aun. No hay mediciones confiables de los 3 elementos. Necesita ser mas completo.El Modelo de Expectativas se relaciona bien con el Modelo de CO.Modelos de Comparación:Se basan en que los individuos interactúan con otro y están constantemente haciendo comparaciones.Modelo de Equidad:A los individuos no solo les interesa la simple satisfacción de sus necesidades, sino también que el sistema de recompensas (de todo tipo) sea justo.La teoría de la equidad plantea que los individuos juzgan la justicia comparando sus aportaciones a la empresa con el rendimiento que reciben y además comparando ese margen con el de otras personas.De las comparaciones sociales pueden derivarse 3 combinaciones:- Equidad- Excesiva recompensa- Poca recompensaSi la persona percibe que hay desigualdad tratara de restaurar el balance perdido.Las reacciones a la desigualdad pueden ser físicas o psicológicas, así como también internas o externas.Implicaciones del Modelo:Debe recordar a los gerentes que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales y que las personas tienen diferentes preferencias por la equidad (Sensibilidad para la equidad). Algunos prefieren recompensa excesiva, otros se conforman con el modo tradicional y otros prefieren menos recompensas. El identificar en que categoría entra cada empleado puede ayudar al gerente a predecir quien experimentara desigualdad y que tan importante seria eso para afectar su comportamiento y desempeño.El modelo de Equidad se asocia al de Expectativas pues ambos se basan en la percepción.CULTURA DEL RECONOCIMIENTOEl reconocimiento como herramienta estratégica, trae consigo cambios positivos dentro de una organización.Reconocer el desempeño de los trabajadores se traduce en efectos tangibles.Amplia los niveles de satisfacción y retención del trabajador.Mejora la rentabilidad en la organización.El ser humano que se siente apreciado, desarrolla una actitud positiva, mayor confianza en sí mismo, habilidad para contribuir y colaborar. UNIDAD 5. CLIMA ORGANIZACIONALConceptoEl clima organizacional está representado por el conjunto de factores que se dan en un entorno de trabajo.Medidas y DimensionesLas dimensiones son tres:Dimensión funcional: se refiere a las diferentes etapas en las que el individuo se ve implicado en la organización.Dimensión jerárquica: referido al lugar que ocupa según su posición dentro de la organización (rol)Dimensión inclusiva: correspondiente al aumento o disminución de la centralidad del individuo, en la organización.Modelo de clima organizacionalEl modelo se compone de 5 partes:1º- De individuos: los individuos tienen sus propias personalidades, habilidades y actitudes, lo que influye en lo que esperan conseguir por participar en el sistema.2º- Una organización formal: está formada por los patrones Interrelacionados de los trabajos, que en conjunto establecen la estructura del sistema.3º- Grupos pequeños: Los individuos no trabajan de forma aislada sino que son miembros de grupos pequeños y esto les sirve como medio para facilitar su propia adaptación dentro del sistema.4º-Estatus y roles: Las diferencias de estatus y rol que existen entre los distintos puestos de una organización, definen la conducta de los individuos dentro del sistema.5º- Marco físico: El marco físico hace referencia al ambiente físico externo y al nivel de tecnología que caracteriza a la organización.CONCLUSIONES:Mas allá de verse como una parafernalia más de la era empresarial, la motivación es una herramienta más que emplea el capitalista para obtener mayor beneficio de sus trabajadores.Así que aún la psicología, la sociología y demás ciencias relacionadas se interesen por este tema en el estudio del comportamiento del hombre, de su crecimiento humano, no debe causar inquietud o desconfianza a la empresa, pues no es mas que una estrategia más de hacer crecer su productividad y con ello sus ingresos, y si con ello puede hacerle la vida más grata a los trabajadores, fuente primaria de su riqueza, qué mejor que eso.UNIDAD 6. DESARROLLO DE ESCENARIOSUn Escenario es un diagrama dinámico de “Causa – Efecto” que ilustra cómo una situación se puede desarrollar en el futuro.El desarrollo de escenarios exige a la empresa aplicar las energías necesarias en tratar de vislumbrar el futuro y en crear las condiciones que le permitan sobrevivir ante contingencias y aprovechar las nuevas oportunidades de ese futuro.Características de los escenariosHipotéticosIntegralesRelevantesCreíblesÚtilesComprensiblesElementos clave para desarrollar escenarios· Análisis conjunto (diversidad)· Visualización secuencial causa-efecto· Constante actualización· Establecer un período de proyección realista· Anticipar acontecimientos (factores externos o procesos que pueden impactar a la dinámica del escenario)Para la elaboración de escenarios también es indispensable contar con experiencia y conocimientos sobre:· Referencias históricas relevantes· Riesgos potenciales· Las tendencias polítícas, económicas, sociales y culturales· Los actores clave· La dinámica interactiva de éstos en un país o situación conflictivaEl desarrollo de escenarios permite concentrar la atención en una perspectiva a largo plazo, sobre aquellas posibilidades que pueden ser consideradas en un análisis del futuro.Los escenarios pueden ser:Escenarios tendenciales: los cuales responden a la pregunta ¿qué pasaría si las condiciones actuales se mantuviesen en dirección de las tendencias?Escenarios alternos: parten del principio de que el futuro se puede construir y no simplemente esperar a partir de los resultados de las tendencias, es decir, que además de lo probable (o tendencia), existen otras alternativas que se pueden explorar, sin embargo, dentro de este tipo de escenarios es importante distinguir entre los realizables y los más imposibles de realizar.Escenarios probables: estos escenarios son los obtenidos a través de las técnicas que están basadas en los principios de previsión y, por lo tanto, buscan identificar y calificar tendencias.Una vez identificados los distintos escenarios, se procede a hacer la evaluación de cada uno de ellos, identificando los posibles impactos y determinando el camino más conveniente para el territorio, en función de las potencialidades y obstáculos encontrados. Este ejercicio conduce a la selección del escenario apuesta o deseable.La incertidumbre sobre el futuro, puede apreciarse a través del número de escenarios.Un escenario no es lo mismo que una previsión (Grandes errores)“El fonógrafo no tiene valor comercial”... (Thomas Edison, 1880)“Creo que existe mercado para unas cinco computadoras” ... (Thomas J Watson. Presidente de IBM, 1943)No hay ninguna razón para que los individuos tengan una computadora en su casa.... Ken Olsen. Presidente de DEC (Digital Equipment Corpo, 1977)“64 k. deberían ser suficientes para todo el mundo”... (Bill Gates, 1981)“AT&T es una red cerrada y controlada y las empresas confían en AT&T. ... Internet, como red abierta, es insegura, y por eso ... AT&T no hará uso de Internet “. Presidenta de Global Messaging Services de AT&T.- (1997)"La guerra en Vietnam va bien y ganaremos.“ (R. McNamara, 1963)"La alegría es la característica más destacada de la Unión Soviética.“ (J. Stalin, 1935)"No puedo concebir que suceda ningún desastre con este barco.“ (Capitán del Titanic, 1912)El futuro no existe Será el que nosotros queramos que sea, como resultado de lo que hagamos hoy.UNIDAD 7. PROSPECTIVA: ELEMENTO CLAVE DE LA PLANEACIÓN 1. PLANEACIÓN PROSPECTIVA“Una estrategia para el diseño del futuro”No solo es factible conocer inteligentemente el futuro, sino también es posible concebir futuros alternativos, de entre ellos seleccionar el mejor y construirlo estratégicamente.Prospectiva: Consiste en atraer y concentrar la atención sobre el porvenir imaginándolo a partir del futuro y no del presente. En metodología prospectiva, el futuro es como una “torre o atalaya” que se sitúa más allá del presente para observar a distancia la realidad y actuar mejor sobre ella.4 A la prospectiva le interesa la evolución, el cambio y la dinámica de los sistemas sociales.El futuro afirma Charles Francois “es la dimensión en la que la imaginación puede erigir estructuras contradictorias entre sí, pero con todo, no excluyentes unas de otras, dentro de una realidad no materializada “. Así el futuro es la categorización de un estado de cosas que aún no es, pero que sabemos que de alguna manera, inexorablemente va a ser y que en prospectiva queremos que sea de determinada manera.2. COMPARACIÓN DEL PRONÓSTICO CLÁSICO Y PROSPECTIVADentro del estudio del futuro la prospectiva guía las acciones presentes y el campo de lo “posible” del mañana , articulando esfuerzos concretos para transformar la realidad del presente, a través de la imaginación y la voluntad, se orienta a obtener o a impedir un determinado estado futuro de cosas determinando el futuro deseado y posteriormente se le diseña creativa y dinámicamente, confrontándolo con el futurable , para desde ahí explorar las diversas alternativas y seleccionar la más conveniente3. PROPÓSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN PROSPECTIVA:1. Generar visiones alternativas de futuros deseados.2. Proporcionar impulsos para la acción.3. Promover información relevante bajo un enfoque de largo alcance.4. Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles.5. Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro posible.4. Prospectiva, elemento clave de la planeaciónDefinir el término planeación es una labor difícil sin embargo presento aquí algunas definiciones para efectos prácticos:Para Ackoff Planear significa, elegir, definir opciones frente al futuro, pero también significa proveer los medios necesarios para alcanzarlo. La planeación empieza por el diseño de un futuro idealizado para el sistema con el que se planea.Kast: “Es un plan detallado, para hacer algo”Es necesario diseñar un futuro deseable y factible, para alcanzar este objetivo la planeación prospectiva no ayuda a determinar el curso de acción, respondiendo a las siguientes preguntas: ¿qué queremos y deseamos hacer?, ¿qué deberíamos hacer?, ¿porque? y ¿para que?5. Elementos Básicos de la prospectiva:· Visión Holística: Induce a mirar sistemáticamente cada elemento con sus propiedades y el rol que desempeñan en el marco del todo. Se debe ver la relación entre las partes y los procesos y sus interdependencias, así como la influencia del medio ambiente.· Creatividad: Es el poder de la fantasía que trasciende a la realidad, descubriendo relaciones entre las cosas, sensibilizando la percepción y generando cierto grado de inquietud y anticonformismo, lo cual genera las bases para crear hipótesis; en general es la audacia para emprender nuevos caminos.· Participación y cohesión: Facilitan el intercambio de ideas creándose la oportunidad para solucionar conflictos y corregir interpretaciones erróneas y llevar a un acuerdo sobre el objetivo común para la acción decisión, promoviendo de esta forma la cohesión.· Preeminencia del proceso sobre el producto: El proceso se da en el momento de diseñar el futuro, con una base axiológica, por lo que tiene necesariamente una carga valorativa sobre el producto de la planeación prospectiva.· Convergencia - Divergencia: El diseño del futuro brinda la oportunidad para que quienes sostienen valores diferentes, discutan sus respectivos puntos de vista. Convergencia: Acuerdo en el nivel estratégico de los ideales. La convergencia y divergencia constituye un proceso iterativo en la planeación prospectiva.CONCLUSIONES:Con lo anteriormente estudiado hemos revisado que la prospectiva además de permitir e impulsar el diseño del futuro, aporta elementos muy importantes al proceso de planeación y la toma de decisiones, ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas situaciones futuras, además de que permite ofrecer políticas y acciones alternativas, aumentando así el grado de elección.La planeación prospectiva es procesos de naturaleza política y social, es una metodología que se enfoca desde el futuro hacia el presente, en contraposición con los enfoques tradicionales, donde las proyecciones se basan en el pasado o en el presente.Para realizar este ejercicio de planeación, es necesario vincular a diversos expertos que tengan visiones complementarias y hasta contradictorias,En este sentido, existen tres cuestiones importantes para la planeación prospectiva: 1) la vinculación con las autoridades de la organización (director general y junta de gobierno); 2) Vinculación con los responsables de financiamiento y presupuesto; 3) Vinculación con los demás departamentos de la organización. Los primeros son vitales para el éxito de la planeación, por su apoyo y respaldo político, durante la etapa de formulación y durante el proceso. Los segundos porque los proyectos de planeación, deben de estar respaldados por el presupuesto, y sus objetivos y metas deben ser considerados de alta prioridad. Los terceros sirven para reajustar y reorientar el proceso de planeación.En resumen, La planeación prospectiva tiene grandes bloques metodológicos los cuales son: 1) La multiplicidad de futuro, debe hablarse, pues, de futuros en plural y no de un futuro en singular cuando se lleva acabo un ejercicio prospectivo; 2) El futuro no es solo un objeto potencial de pronóstico pro balístico; sino también el resultado de acciones sobre las que en ocasiones se puede tener influencia directa o tangencial significativa; 3) la adecuada comprensión de la velocidad de cambio de los fenómenos cuyos futuros se busca delinear, es pieza clave de la calidad de los pronósticos formulados; 4) Como el presente es infinitamente denso no resulta conveniente centrarse en el como punto de partida del estudio del futuro, aunque resulta cierto que es lo usual en el análisis de coyuntura.La prospectiva es una reflexión antes de la acción. Es primero un acto imaginativo y de creación, luego una toma de conciencia y una reflexión sobre el contexto actual y, por último un proceso de articulación y convergencia de las expectativas, deseos e intereses y capacidad e la sociedad.Referencia:Miklos Tomas, Tello Maria Elena, Plantación prospectiva, Limusa Noriega Editores, México, 1998www.google.comUNIDAD 8. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICASLos estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta sección explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas.Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la organización, realizaron la auditoría externa y ejecutaron la auditoría interna.El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias. Recuerde que la participación le ofrece una magnífica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que está haciendo la empresa y por qué, así como para comprometerse a contribuir con el propósito de que la empresa alcance sus objetivos.Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la información de las auditorias interna y externa. Esta información, sumada al enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinión, brindarán más beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad.Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:1 = No se debe poner en práctica,2 = Se podría poner en práctica,3 = Se debería poner en práctica4 = Se debe poner en práctica.Este proceso producirá una lista de las "mejores" estrategias por orden de importancia que refleja la opinión colectiva del grupo.SELECCIÓN DE ESTRATEGIASEn la selección de la estrategia o de las estrategias posibles, la elección de una o más estrategias constituye la primera etapa, y se hace teniendo en cuenta determinados criterios con los que se podrán sopesar cada una de las estrategias posibles para tener una evaluación más global.La estrategia elegida deberá satisfacer en lo posible a uno o varios criterios que se juzguen importantes en la situación en que se encuentra la empresa.Los criterios a lo que se hace referencia son los siguientes• La coherencia con los objetivos: Este criterio es ciertamente el más importante en este proceso de selección. En este sentido se debe evaluar cuáles son las estrategias que mejor permiten alcanzar los objetivos fijados.• El costo financiero de la aplicación: Este segundo criterio es igualmente decisivo en la elección de una estrategia. La evaluación de este costo no se puede hacer sobre una base muy precisa, puesto que algunos elementos serán difíciles (hasta imposibles) de cuantificar.Lo que importa es obtener un orden de magnitud del nivel de presupuesto que hay que destinar para aplicar las estrategias elegidas.• El plazo de aplicación: Este criterio delimita de hecho el grado de factibilidad real de las estrategias identificadas como posibles.FORMULACIÓN DE ESTRATEGIASEsta lleva consigo el crítico asunto gerencial de cómo lograr los resultados planificados con relación a la situación y las expectativas de la organización.La tarea de formular una estrategia empieza con un estricto análisis de la situación interna y externa de la organización.De hecho por lo general la mayor parte de la estrategia de una organización consiste en enfoques y prácticas anteriores los cuales han funcionado tan bien que vale la pena continuar con ellos.De vez en cuando se puede esperar grandes cambios en la estrategia en especial en situaciones críticas, pero esto no puede hacerse con demasiada frecuencia sin ocasionar una indebida confusión organizativa ni alterar el resultado.La formulación de una estrategia es fundamentalmente una actividad empresarial que incluye la aceptación de riesgos, la aventura, la creatividad empresarial y una buena visión para detectar nuevas oportunidades en el mercado y así crear un plan de acción estratégico.PLANES ESTRATÉGICOSSe entiende por plan estratégico, el diseño de estrategias para que las empresas tengan capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes y poder tener acceso, ganar y mantenerse en los nuevos mercados. Las estrategias de negocios de una empresa deben ser delineadas sobre la base de las necesidades específicas de un grupo meta definido en el mercado. A veces será empleada una estrategia de afuera hacia adentro, en donde la estructura interna asegure una ejecución efectiva y exitosa de las estrategias de negocios.El plan estratégico debe orientarse a la innovación y generación de nuevas propuestas.Estamos en la era de la creatividad, marcada por el desarrollo de la tecnología y el conocimiento, en donde la investigación y la generación de ideas son parte fundamental de la planeación estratégica.El plan de acción estratégico de una compañía es dinámico y continuamente sufre revisiones, refinamientos y mejoras.